哈佛商業評論|品類創新，帶你穿越經濟周期，開創藍海
2023年,世界繼VUCA時代後正式進入了BANI時代——Brittle(脆弱)、Anxious(焦慮)、Nonlinear(非線性)、Incomprehensible(費解)。作為企業家隻能在不确定性和脆弱性之中更加堅韌。在經營戰略和方式上,要選擇正确的戰略方向，才能在存量經濟中發掘潛在機遇——品類創新，為企業在BANI時代開創新藍海指明了方向。
商業世界殘酷的競技場上，通過品類創新取得成功的例子不勝枚舉，蘋果開創了iPad、iPhone、iPod三大品類成為一家偉大的企業、長城汽車開創新一代智能越野坦克，市場上一車難求、元氣森林開創0糖0脂0卡氣泡水、君樂寶開創0蔗糖酸奶簡醇，打破傳統巨頭格局，成為低溫酸奶第一品牌。這些品牌獲得的成果引人注目，然而企業苦于個案的成果無法複制。
裡斯戰略定位咨詢全球CEO、亦是定位之父艾·裡斯傳承人的張雲，在經典定位理論基礎上，重塑底層邏輯，提出品類創新理論，推出《品類創新》一書，以一套完整的思維模型與方法論引導企業實踐品類創新。因而張雲被譽為“品類創新之父”。近日，《哈佛商業評論》中文版專訪了張雲，在專訪中，張雲詳細闡釋了品類創新理論的核心要點，及其如何成為指導中國本土企業在BANI時代，開創藍海的成功方法論。
在裡斯多年的商業咨詢實踐中，張雲發現，對風險和成本的擔憂，讓很多企業家和創業家對創新顧慮重重，在經濟脆弱的低迷氣候中尤為如此。品類創新恰恰能解決這一大痛點：不一定需要革命性的發明和技術突破，隻需要掌握消費者的心智模式和規律，發現心智的空缺，就可以建立新認知，從而定義新品類。
“很多時候如果企業用開創一個品類的方式，去打造新品牌，能極大提高成功概率。事實上很多時候從競争中最終獲勝者，并非技術産品的創新者，而是那些更符合心智認知規律的品牌。基于這些洞察，我們發展出了品類創新的概念。”張雲說。
例如，市場上早已有很多零蔗糖酸奶，包括蒙牛、伊利在内的很多大品牌都推出過。可事實上當五年前裡斯調研時，問起消費者零蔗糖酸奶能想起誰，沒人能立刻回答出任何品牌。零蔗糖的酸奶産品并沒有作為一大品類進入消費者心智。這就涉及到另外一個問題，用老品牌來推新品類，本身是品類創新模型裡4N中最大的一個失誤。“因此，我們那時建議君樂寶用新品牌推出零蔗糖酸奶這一品類，助力簡醇成為了今日零蔗糖酸奶的市場領導者。”張雲說。
在戰略分化越來越複雜的當下，品類創新成功的核心在于，讓戰略變得簡單、有效。它讓戰略回歸到企業家所關心的終極問題本質——如何基業長青和實現可持續增長。以蘋果公司為例，不同的人對這家公司的成功有不同解讀，比如組織、技術、産品。在張雲看來，喬布斯利用iPad、iPhone、iPod、麥金塔三次半品類創新，成就了偉大的企業。
“企業戰略就是持續打造出新的品類來，這是對能力極大的挑戰。如果一個企業能開創一個新品類，至少能成為行業龍頭，就是一個成功的企業。如果這個企業能有兩次、三次重要的品類創新，就變成一個偉大的企業，這背後不僅是規模做大，因為一次創新成功可能有很多偶然因素，但如果能兩次、三次成功，就由創始人的能力變成了企業的能力、組織的能力，這就是一個偉大的企業。”
時間的朋友和時代的朋友
在訪談中張雲多次強調品類理論的心智屬性。品類可大可小，隻要能影響消費者購買決策，最接近消費者購買決策的分類，就可以被界定為一個品類。
正因為品類有大小，并且随着商業環境和企業發展會不斷演化，因此處于不同規模和不同發展階段的企業聚焦的品類創新也不盡相同。對于小企業、初創企業，更應該關注小一些、大企業“看不上”的品類，無形中會形成壁壘。而大企業需要關注和思考的，是那些颠覆主航道和主流品類的機會。“如果我是飲料行業的頭部玩家，應該關注的是颠覆可口可樂、紅牛、王老吉的是什麼。”
當然，大企業在創新決策上會存在天然劣勢。張雲曾和艾·裡斯先生寫過一篇文章《為什麼成功的新品類和新品牌很少出自大企業？》“一旦成為大企業，評估市場的方法就不一樣了。首先第一個問題是市場有多大，可新品類最初的市場往往都小，所以大企業決策不了，等到市場五十億、一百億的時候，已經來不及了。但大企業可以利用的資源和網絡更強大，同時對一線市場很敏感，因此有洞察和強有力的領導層和管理團隊對大企業搶先進入心智就變得十分關鍵”張雲說。
适逢裡斯舉辦品類創新大會，張雲也分享了他對未來的品類創新之路更多前瞻性思考。在他看來，最有價值的品類分兩種，一種是“時間的朋友”，一種是“時代的朋友”。基于時代誕生的品類，例如新能源車、零糖飲料等等會叠代很快，即使身為品類開創者，還是要不斷應對品類的升級和叠代。而“時間的朋友”這種品類通常成長速度慢，生命周期也更長，比如烈酒。例如，沒有低于一百年的歐美的烈酒品牌，因為成長慢，就像壽命長的樹木一樣，木質也更堅硬。“成長慢本身就是一個競争壁壘，因為大部分企業都看不上，或者說沒有耐心。在中國，做白蘭地的知名企業就有一家：張裕。茅台也是如此，每年釀的酒，大概超過一半存起來，沒有新進來的企業，幾十年如一日，就變成了強大的壁壘。”
在張雲看來，小企業進行品類創新，大企業來收購，從而形成創新的良性循環和生态鍊，對于促進宏觀商業發展和營商大環境而言，或許是最佳的模式。
正如諾貝爾經濟學獎得主、《哈佛商業評論》作者丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）在其最新力作《噪聲》中表達的，決策所在之處，就會有噪聲，噪聲遠比我們預期的要多。摒棄“噪聲”，發掘最有價值的信息，聚焦最核心的創新方法論，才能讓決策者在當下和未來取得成功。企業的戰略核心是選擇,選擇的核心是聚焦屬于适合自己發展的定位。大企業定位世界一流,緻力于品牌卓著和持續增長、生生不息。中小微企業圍繞專精特新,目标是單項冠軍、隐形冠軍。不管是世界一流還是專精特新，品類創新都能幫助BANI時代的企業堅持長期主義,構築藍海核心競争力，成功打造合适自己發展階段、體量與目标的戰略創新。